DB Schenker, à l’heure du Covid-19

Quel est l’impact de cette crise sur votre activité ?

Nous avons des fluctuations de volumes qui vont de -5 % à -50 % selon les métiers. Le transport routier enregistre la plus forte baisse dans certains secteurs, de par la fermeture des entreprises. Les marchés aériens et maritimes, après avoir subi le confinement asiatique, subissent désormais le confinement des Amériques. Il y a un effet ciseau avec une reprise de la Chine : d’ici un mois, les échanges avec l’Asie repartiront à nouveau sans doute ; les usines vont reprendre et donc le fret aérien et maritime aussi. La logistique dépend elle de la consommation et du type de produit. Pour l’instant, elle se porte bien, avec seulement de -5 à -10% au global, inclus deux activités partiellement à l’arrêt, car nous avons des typologies de clients qui sont connectés à la consommation française et européenne puisque les grandes surfaces restent ouvertes. Nous y subissons donc moins de décroissance qu’ailleurs.

Comment avez-vous réorganisé votre activité ?

Nous tenons une cellule de crise trois fois par semaine depuis fin février. En tant que société mondiale, nous avons pu être rapidement conscients, via nos collègues asiatiques, de ce que la crise allait impliquer. Nous avions également des informations cruciales de la part de nos collègues italiens. Cela nous a permis d’adresser étape par étape cette crise. Nous avons déployé les gestes barrières et nous allons même plus loin que les besoins référencés par le gouvernement et les ARS. Nous avons équipé nos conducteurs de masques, car ils sont en relation avec des tiers en dehors de l’entreprise. Nous leur avons donné l’autorisation de ne plus faire signer sur l’écran de leur PDA pour supprimer les interactions humaines. Une partie de nos salariés administratifs ont pu passer au télétravail : en seulement 36 heures, les 23 et 24 mars, nous avons complètement bouleversé notre organisation pour activer le home office – une transformation qui nous aurait semblée impossible dans d’autres circonstances mais que nous avons pu mener très rapidement. Du côté des manutentionnaires, nous avons mis en place les gestes barrières, avons repensé les salles de pause et interdisons la montée sur les quais à tous les conducteurs étrangers à notre organisation afin d’éviter les contacts. Le retour de nos équipes est plutôt favorable, avec un taux d’absentéisme assez limité, à 10-11 % aujourd’hui contre 5-6 % habituellement. L’effet coronavirus représente donc 5 % d’absentéisme en plus chez DB Schenker, ce qui est très satisfaisant par rapport aux autres retours que nous avons de la profession. Comme tout le monde, la réduction des volumes a cependant nécessité, pour pérenniser nos emplois et protéger notre structure, de faire appel au chômage partiel, pour l’instant très marginalement. Au dernier pointage, cela concernait 9 % de nos salariés en moyenne jour sur un total de 6 200 collaborateurs. Nous privilégions pour l’instant le solde des congés et la récupération des heures pour retarder autant que possible le chômage partiel qui a un impact sur les rémunérations. Notre objectif aujourd’hui, c’est d’avoir autant d’emplois après la crise qu’avant. Nous travaillons à récupérer du volume pour pérenniser nos emplois sur la durée plutôt que de penser uniquement en termes de réduction.

Pensez-vous que ce recours au chômage partiel va s’accentuer ?

Oui, car le soldes des congés va se liquider et la visibilité sur la reprise d’activité est assez floue. Il y a une certaine attente face aux décisions du gouvernement, et nos clients préfèrent utiliser le chômage partiel pour réduire la voilure de leurs organisations plutôt que de se poser la question de la reprise. On peut mettre ça en miroir avec ce qui se passe en Italie, où la production était à son plus bas taux fin mars, mais où les entreprises rouvrent progressivement car le pic est passé. Nous espérons que ces mouvements seront les mêmes en France dans l’industrie début mai. Le chômage partiel ne peut pas aider les entreprises à survivre plus de deux mois alors que les trésoreries se vident pour payer le loyer et les machines en amortissement. L’équation pour nos clients est terrible. D’autant que les annonces de report des charges par le gouvernement n’enlèvent pas la réalité qu’il faudra bien les payer un jour. Au moment de la reprise, il s'agira donc pour nos clients de payer ces charges et de racheter du stock...

Quels sont les défis pour la future reprise et pour les mois à venir ?

Il y a deux données d’entrée pour la constitution d’un plan de reprise. D’abord, anticiper le rythme d’un possible scénario de relance. On voit beaucoup de simulations et d’études en ce moment qui constatent toutes que le marché économique global ne va pas se réveiller au mois de septembre prochain. Il faut savoir combien de temps va durer cette remontée de la courbe pour revenir à la base de l’activité passée. Certains disent premier trimestre 2021, d’autres début 2022... À côté de ça, on voit des acteurs de l’aérien comme Lufthansa qui ferme Germanwings, ou encore le monde de l’hôtellerie qui analyse un retour à la normale d’ici 2022 ou 2023. Il nous faut donc lire et nous organiser autour de ces signaux. Deuxième donnée, si l’on doit être positif : il est passionnant de voir comment cette crise change la manière dont nous organisons nos entreprises. Nous avons su nous adapter à une vitesse extraordinaire et le télétravail – ainsi que l’agilité dans la délégation des tâches – est un enseignement très intéressant. Il serait dommage de ne pas prendre en compte les enseignements de cette crise comme un plus dans la reconstruction de l’organisation, et penser ainsi le DB Schenker de demain : travailler différemment, utiliser des outils qu’on s’interdisait d’utiliser avant, penser en mode agile et faire davantage d’expérimentations sur le terrain. À court terme cependant, l’inquiétude du monde du transport concerne la possibilité d'être payé dans les délais. Certains clients nous disent qu’ils rencontreront des problèmes sur ce sujet. Il faudra donc des réponses politiques en avril pour que la priorité concerne le paiement des fournisseurs – ce que nous avons fait de notre côté en respectant toutes nos échéances de fin mars – et nous allons réclamer que les chargeurs priorisent cet aspect plutôt que le versement de dividendes. Au-delà de DB Schenker, je pense que cette question traversera la supply chain dans les semaines à venir.

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