Combler le fossé entre la Supply Chain et la Finance

Peter Drucker, le pape du management a dit un jour que « Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence, c'est d'agir avec la logique d'hier... ». Depuis 2020, les Supply Chains mondiales traversent une période de perturbations très intense. Et pourtant, nombreux sont ceux qui ont persisté à recourir à des méthodes de planification trop enracinées. En effet, la plupart des entreprises manufacturières utilisent deux formes distinctes de planification : l'équipe financière, qui détermine les budgets et les besoins en capital, et l'équipe opérationnelle qui équilibre l'offre et la demande et détermine les besoins en capacité et matières.

Lorsque les périodes de turbulence se prolongent, comme c’est le cas encore aujourd’hui, l'équipe opérationnelle doit continuellement prendre des décisions importantes visant à atténuer les risques émergents ou exploiter les opportunités imprévues. De fait, l'écart entre le plan financier et le plan opérationnel peut se creuser au point que les deux plans finissent par perdre toute ressemblance.

Une pression constante s’est exercée sur la Supply Chain, en tant que fonction, pour qu’elle s’harmonise mieux avec la stratégie plus large de l’entreprise et la conforte. Pour ce faire, elle doit commencer par s'aligner sur l’aspect financier et en particulier la planification financière. Il s'agit de rechercher et d'exécuter la stratégie la plus rentable parmi de nombreux scénarios possibles.

Pourquoi est-ce un problème ?

La déconnexion entre la planification de la Supply Chain et la finance ne date pas d’hier. Une fois par an, les services financiers créaient le budget et la Supply Chain mesurait le respect du budget par le plan.

C’est un modèle semé d'embûches car :
● L'apport de l’équipe Supply Chain dans la création du budget est souvent minime.
● L'équipe Supply Chain s’intéresse généralement à des objectifs tels que l'OTIF (ponctualité et complétude de la livraison), les rotations de stock et l'utilisation des ressources. Le respect du budget passait souvent au deuxième plan.
● Le budget est généralement verrouillé en début de l'année. Mais aucun plan si bien conçu ne peut tout anticiper et le budget n’y échappe pas, ce qui se traduit forcément par des changements.

De nos jours, il faut que les entreprises intègrent davantage de prise de décision en matière de planification financière dans la planification de leur Supply Chain. Alors, comment faire ?

Parler la même langue, ça rapproche

En effet, là où un planificateur opérationnel gère les exceptions de type heures supplémentaires de production et fret accéléré, un analyste financier constate une baisse de rentabilité. Là où un planificateur calcule la mise en place d’un stock d’avant-saison pour répondre à un pic de demandes, un analyste financier constate une augmentation du fonds de roulement et une fuite des liquidités. Là où un planificateur de la demande se félicite d’avoir identifié une demande nouvelle issue d'un marché émergent, l'analyste financier se préoccupe de l'exposition des comptes clients à une devise volatile. La liste des conflits potentiels est interminable.

Donc, même si le langage, l'horizon temporel et les métriques diffèrent pour chacune des deux parties, les objectifs de base doivent rester les mêmes : stimuler la rentabilité, la croissance et l'harmonisation avec la stratégie d'entreprise.

Comment aligner Finance et Supply Chain Planning

● Harmoniser les modèles de planification : L'étape individuelle la plus importante pour parvenir à l’harmonisation de la planification avec la finance consiste à travailler à partir d'un modèle de planification unique. Le modèle doit englober l’ensemble des mouvements de stock, des coûts et des revenus, ainsi que les contraintes de l'entreprise. Il n’est pas de moyen plus efficace pour mettre en mouvement une collaboration interfonctionnelle.
● Aligner l'horizon : Il faut s'assurer que les métriques utilisées sont calculées dans la structure calendaire requise par un praticien individuel, voilà un véritable défi pour la technologie de planification. Bien évidemment, il faudra qu’un membre de l'équipe examine une valeur hebdomadaire tandis qu'un autre examine une valeur financière mensuelle pour arriver à prendre une décision conjointe.
● Aligner les métriques : Les paramètres financiers appropriés doivent être disponibles dans le modèle de Supply Chain. On peut classer la plupart des paramètres financiers dans les catégories rentabilité, budget et fonds de roulement. Ces métriques ont pour but principal la comparaison de deux scénarios au moins, et de prendre une décision basée sur une analyse financière. Il faut noter que le rôle de la planification financière de la Supply Chain ne consiste pas à remplacer la finance, il s’agit de la compléter.
● Aligner les critères de réussite : Il est important de parvenir à un accord général sur le concept de « bien » et non d’optimal, car il est plus facile de s'entendre sur ce qui est « bon » que sur ce qui est « idéal ». Il s’agira souvent de partager les limites non négociables de paramètres spécifiques telles que l’obtention d’un niveau de service minimum. Même s’il semble semé de difficultés, ce processus sera mieux réalisé grâce au prototypage de plusieurs scénarios. Après plusieurs itérations, l'équipe parviendra à la compréhension de ce qui est acceptable et ne l’est pas pour chaque domaine fonctionnel. Cela se fera en se persuadant que l'objectif est de trouver un accord mutuel, et pas de trouver une optimalité mutuelle. Il faudra des compromis - entre les paramètres et contraintes financiers, et la demande, l'offre et les stocks - pour équilibrer les objectifs fonctionnels individuels par rapport à un plan commercial intégré et cohérent en harmonie avec la stratégie d’entreprise.

Harmoniser les processus métier

Les plans financiers sont généralement basés sur des processus métier et comptables. La planification de la Supply Chain est basée sur les processus de planification de la demande, de l'approvisionnement et le S&OP (Sales & Operations Planning). Pour que les parties prenantes de la Supply Chain et de la finance collaborent efficacement, chacun doit avoir un rôle à jouer dans les processus de l'autre.

Voici quelques exemples de processus métier qui ont su tirer avantage d'une équipe interfonctionnelle :
● Budgétisation : que la budgétisation provienne d'un plan financier descendant ou d'une Supply Chain ascendante à long terme, il est essentiel que le processus budgétaire soit étayé par la planification de la Supply Chain. Grâce à la simulation en ligne et l'analyse d’hypothèses, cette planification est un contributeur naturel à un processus budgétaire.
● Planification stratégique : la planification d’infrastructure à long terme peut utiliser les outils de Supply Chain Planning pour identifier la capacité requise et le délai de récupération du capital investi probable.
● Sales & Operations Planning : le S&OP a un rôle spécifiquement conçu pour les décideurs financiers. La participation de l’équipe financière aux discussions de S&OP montrera clairement comment elle contribue à l'harmonisation avec les objectifs financiers.
● Demand Planning : lorsque la demande organique n'est pas parfaitement alignée dans sa forme sur la capacité ou le budget, les planificateurs de la demande, en coordination avec le marketing, prennent des mesures pour remodeler la demande de produit. Mais lorsque l'équipe financière participe, on voit alors apparaître des leviers supplémentaires à ajouter au mix marketing, qui pourraient augmenter, différer ou accélérer la demande. Il peut s'agir de valeurs telles que des conditions de paiement plus longues par réaffectation du fonds de roulement ; des délais de livraison raccourcis en réalisant une analyse de type cost-to-serve, etc.

La gestion des risques

Dans la planification de la Supply Chain, la gestion des risques diffère de celle de la planification financière. Pour la Supply Chain, on évalue les risques en se basant en général sur la validité d'hypothèses telles que la réalisation d'une demande spéculative ou la poursuite d’opérations de fabrication sans temps d'arrêt imprévu. Pour la planification financière, les risques concernent des problèmes tels que l'exposition aux devises étrangères ou à la demande anticipée, pour justifier un retour sur investissement. Le S&OP est le processus naturel permettant d’évaluer les risques de la Supply Chain et, par extension, les risques financiers qui découlent des décisions la concernant.

Scénarios Planning : la planification de la Supply Chain financière n’a pas pour objectif la prédiction du compte de résultat ou du bilan futur. Il s'agit d'utiliser les paramètres financiers pour prendre la meilleure décision possible en comparant plusieurs scénarios. Peser chaque scénario à l'aide des critères de réussite convenus, en évaluant simultanément la Supply Chain et les paramètres financiers.

Benchmarking industriel : lorsque les paramètres sont analysés isolément, le contexte tend à s’estomper pour ne laisser place qu’à de simples chiffres. Ce n’est que par la comparaison d'une métrique donnée parmi plusieurs scénarios de planification que l’on obtient davantage de contexte. Et c’est grâce au suivi de la comparaison de métriques spécifiques qu’au fil du temps, avec des références de l'industrie ou un objectif déclaré, on obtiendra des connaissances supplémentaires sur les progrès accomplis dans la voie de l'amélioration continue.

Qu'en est-il de la planification intégrée (IBP - Integrated Business Planning) ?

Bon nombre des concepts décrits dans cet article font souvent partie d'un processus de type S&OP (Sales & Operations Planning) ou IBP. Il faut toutefois remarquer que l'intégration de la planification financière à la planification de la Supply Chain se démarque des limites du S&OP ou de l’IBP. En effet, ces processus visent un horizon fixe (tactique) et gèrent des niveaux agrégés de valeurs de planification sur des périodes mensuelles. Par contre, les paramètres financiers peuvent influencer les décisions de planification sur tout l'horizon, des opérations quotidiennes aux décisions stratégiques annuelles. En résumé, il ne faut pas limiter l'influence de l'expertise financière aux seules décisions de planification à l’intérieur des frontières du S&OP ou de l’IBP.

La logique de planification d’aujourd’hui

Il n’est plus envisageable que la planification financière et la planification de la Supply Chain se cantonnent dans un isolement relatif. Les entreprises utilisent les technologies numériques pour mettre à jour leurs plans d'exploitation quasiment en temps réel tout en bénéficiant d’informations sur les nouveaux risques et les nouvelles opportunités. Dans un environnement aussi dynamique, il est essentiel que les décisions soient prises conformément à la stratégie d'entreprise. Par conséquent, les facteurs de décision financière doivent être intégrés aux processus de planification de la Supply Chain, loin de la seule nécessité d'équilibrer l'offre et la demande. Il s'agit de rechercher et d'exécuter la stratégie la plus rentable parmi de nombreux scénarios possibles.

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