Allouons le temps et les ressources nécessaires à la coopération, clé de voûte d’une supply chain durable

Quand sont évoqués les sujets de décarbonation et de résilience, le premier réflexe est (bien trop) souvent d’enchaîner avec les diverses solutions technologiques, leurs limites ou conditions de réussite et leurs inévitables implications financières. Soit la discussion en reste là, faute de moyens financiers ou de solutions matures, soit elle évolue en plans d’investissement et en études techniques. C’est laisser dans l’ombre le sujet de la coopération entre acteurs, de leur « participation à une œuvre commune ». Or, ...

La coopération est au cœur de la réussite des grandes transformations

Prenons l’exemple de la digitalisation. Les entreprises qui en ont tiré le meilleur parti sont celles qui ont revisité leurs pratiques en profondeur, en impliquant leurs collaborateurs, leurs clients, leurs fournisseurs. Certaines ont également été jusqu’à se réinventer et créer des modèles d’affaire disruptifs en association avec de nouveaux acteurs. C’est leur capacité à mobiliser le collectif qui a fait la différence.

Réduire l’empreinte carbone de la supply chain et la rendre plus résiliente nécessitent, de la même façon, de faire émerger de nouvelles pratiques et modèles de collaboration. La bonne nouvelle, c’est que…

Les enjeux de décarbonation et de résilience ouvrent de nouveaux champs de coopération

La particularité de ces enjeux, c’est qu’ils renforcent l’intérêt des acteurs de la supply chain à collaborer. Co-responsables de l’empreinte carbone, ils sont de plus en plus liés face à la montée en puissance des incertitudes géopolitiques, sanitaires ou réglementaires. Cette convergence crée des opportunités uniques de « faire tomber les murs » et de progresser dans deux domaines critiques pour aborder ces enjeux : l’optimisation de l’usage des moyens existants et le report vers des infrastructures plus vertueuses.

L’optimisation de l’usage des moyens existants s’intensifie

Se recaler sur le « juste besoin » en saturant les capacités ou en mutualisant les chargements est une des sources majeures de réduction de l’empreinte carbone. Cela demande de révéler ses contraintes, partager ses modes opératoires et leurs éventuelles faiblesses et accepter plus d’interdépendance.

« On le fait déjà » diront certains. Oui, dans un objectif purement économique, ce qui bride la coopération et limite les résultats obtenus. Il peut en effet être tentant pour chaque acteur de chercher à optimiser ses propres opérations sans tenir compte des répercussions sur l'ensemble de la supply chain…

La pression des enjeux de durabilité rend ces optimisations en « silos » moins soutenables. Impossible de réduire l’empreinte carbone « end-to-end » sans travailler ensemble. C'est la seule manière d’identifier où sont les leviers et de se mettre d’accord sur la façon de les activer.

Le report vers des infrastructures plus vertueuses passe par des partenariats inédits

Le report modal et la multimodalité induisent des contraintes plus élevées, ou perçues comme telles. Est-il possible de lever les réticences au passage de l’aérien au maritime ou de la route au rail, de démontrer la fiabilité de la solution et en réduire les contraintes, sans une collaboration étroite entre transitaires et chargeurs ? Comment challenger le besoin de ses clients pour se recaler sur la « juste performance » sans des échanges ouverts entre acteurs qui ne se rencontrent que rarement ?

L’accélération de la régionalisation/relocalisation pose la question de la disponibilité des infrastructures « vertes ». Comment développer des plateformes régionales dotées de moyens bas carbone, interconnectés, permettant d’assurer une multimodalité « industrielle » sans le regroupement d’un ensemble inédit d’acteurs : chargeurs pour sécuriser le business plan, financeurs, opérateurs d’infrastructures, transitaires, transporteurs… ?

Il est urgent de consacrer le temps et les moyens nécessaires à l’accompagnement de la coopération

La mise en pratique de toutes ces formes de coopération s’organise, même lorsque les volontés sont alignées. Elle exige des occasions pour échanger en confiance et confronter ses besoins. Elle nécessite également un accompagnement méthodologique, des outils, de la montée en compétence. Enfin, elle a besoin de « chefs d’orchestre » qui animent la dynamique dans le temps.
Encore trop peu de ressources y sont aujourd’hui consacrées, il est urgent de changer d’échelle.