Résilience et supply chain face au risque climatique : une réflexion stratégique

Tout le monde en parle…

Dans un monde de « polycrises », ou « plus jamais normal » -- il est impératif de dépasser une vision simpliste de la résilience pour en faire un levier stratégique de transformation durable. La résilience est un concept emprunté à la physique et à la psychologie qui s’est imposé comme une notion clé dans le monde de l’entreprise. La gestion des chaînes d’approvisionnement y est particulièrement sensible en raison des crises multiples auxquelles nous avons fait face (Covid, guerre en Ukraine et en Somalie, inondation en Europe du nord et de l’est…).

Petit détour par Manille

Je suis depuis plusieurs années l’association ANAK-TNK à Manille où mon fils s’est impliqué avec son épouse pendant près de trois ans. Cette œuvre qui recueille et tente de reconstruire les enfants des rues est dirigée par le père Matthieu Dauchez. Quelle n’a pas été ma surprise de recevoir son dernier livre : « OSEZ L’ESPÉRANCE — Anti-manuel de Résilience ». Ces enfants abandonnés, maltraités souvent abusés dans leurs propres familles ne seraient donc pas résilients, pour ceux qui parviennent à s’en sortir ? Derrière ce titre volontairement « choc », se cache une vérité bien utile, même dans nos entreprises : on n’est pas résilient seul. Dans ce cas concret, c’est par l’amour « familial » retrouvé dans la fondation, l’aide des éducateurs et les liens tissés entre eux que certains, petit à petit peuvent revenir à la vie.

Redéfinir la résilience : une approche systémique

La résilience ne peut donc se limiter à une capacité de rebond après une crise. Elle doit être envisagée comme un processus collectif et systémique impliquant l’ensemble des parties prenantes : fournisseurs, partenaires, collaborateurs et institutions. Dans le contexte des chaînes d’approvisionnement, cela signifie intégrer les enjeux géopolitiques, climatiques, de compliance ou plus prosaïquement opérationnels, à chaque maillon et localisation de la chaîne.
Les crises récentes dont la plus récemment, « la guerre des tarifs douaniers » engagée par la nouvelle administration américaine, ont révélé et révèle encore les vulnérabilités structurelles des supply chains mondialisées. Ces événements ont mis en lumière l’importance d’une approche proactive pour anticiper et gérer les risques. En parallèle, les aléas climatiques — sécheresses, inondations, canicules — se multiplient et amplifient ces fragilités.

Les défis climatiques pour les supply chains

Le changement climatique impose des défis sans précédent aux chaînes d’approvisionnement :
- fréquence accrue des événements extrêmes : Les inondations et sécheresses perturbent les infrastructures critiques (routes, ports) et affectent directement les niveaux de production et de stocks.
- dépendance géographique : Les entreprises fortement concentrées sur certaines régions exposées aux aléas climatiques deviennent particulièrement vulnérables.
- pression sur les ressources naturelles : la compétition pour des ressources limitées (eau, matières premières) s’intensifie dans un monde à +2 °C ou +4 °C. Cela provoque déjà et provoquera des conflits entre nations qui en retour auront des impacts sur la robustesse des supply chains.

Ces impacts ne concernent pas seulement les opérations directes des entreprises mais s’étendent à toute leur chaîne de valeur. Une analyse systémique des risques est donc indispensable pour identifier les points critiques et prioriser les actions nécessaires.

De l’adaptation réactive à une vision long terme

Mon expérience opérationnelle de la résilience a longtemps été focalisée sur des enjeux à court terme : il s’agissait de redémarrer une ligne de fabrication après une panne, livrer « quand même » malgré des blocages sur la route ou trouver une substitution de produit face à une pénurie…  En matière de supply chain, comme en psychologie, la résilience est d’abord la réaction, (i.e. la reconstruction parfois même au sens immobilier) face à un aléa (i.e. traumatisme parfois bien réel) que nous devons dépasser. La phase de reconstruction peut se révéler plus ou moins longue selon le degré de prévision, d’anticipation, d’entraînement, d’organisation et bien entendu de collaboration intra et inter-entreprise… C’est au cours d’un échange avec Axelle Lemaire que j’ai découvert une nouvelle dimension à la résilience : celle qui est liée à la pérennité à long terme de nos entreprises et de leurs services.

Nos exercices d’analyse des risques n’ont d’autre raison d’être que de rassurer nos actionnaires sur la prise en compte des facteurs internes et externes pouvant nuire à la pérennité court ou long terme de nos opérations. Quand on parle de long terme, au-delà du succès des stratégies commerciales et de l’innovation, il est particulièrement pertinent de se focaliser sur les enjeux ESG. En effet, un mode à +4 °C (« inassurable » selon une déclaration d’Henri de Castries, alors Pdg d’AXA, en 2015) n’est pas le même qu’un monde à +2 °C ou, comme aujourd’hui, à +1,27 °C vs. l’ère pré-industrielle.

La résilience pensée ainsi revient à intégrer, dans la stratégie à long terme non seulement l’impact que nous avons sur nos écosystèmes — économiques ou environnementaux — mais aussi les impacts majeurs que l’environnement (la pénurie de ressources naturelles, les épisodes météorologiques violents…) peut avoir ou aura sur nos activités, sans oublier les dimensions sociales, collaboratives ou technologiques. Nous ne sommes pas si éloignés, dans l’esprit, de la vision du père Dauchez : aucune entreprise ne peut s’en sortir seule.

Intégrer les enjeux ESG

La CSRD n’est pas loin non plus, et au-delà des polémiques, légitimes sur la lourdeur, ce sera (ou serait…) un outil formidable de mesure au service de la résilience de nos entreprises. Comme le disait Peter Drucker « Ce qui est mesuré est managé… ».

Une entreprise qui anticipe les impacts climatiques sur ses activités tout en réduisant son empreinte carbone se positionne non seulement comme un acteur responsable mais aussi comme un leader capable d’assurer sa pérennité. On évite ainsi les débats, assez stériles, sur l’origine des bouleversements climatiques, pour se concentrer factuellement sur les risques, donc le risque climatique.

Pour faciliter la gouvernance…

France Supply Chain et sa communauté des « risques en supply chain » a souhaité mener une étude sur la résilience, dont nous présentons les résultats ce mardi 18 mars. Cette étude vise à considérer les facteurs réellement déterminants de la résilience des opérations et de la supply chain sur un temps long. Il s’agit de savoir comment structurellement, et même organiquement, les entreprises développent des capacités d’adaptations aux chocs futurs — quels qu’ils soient — pour être à même de continuer à servir leurs marchés. En quelque sorte, il s’agit de régénération. Nous avons aussi la conviction que cette résilience passe par la prise en compte par l’entreprise de son écosystème.
Ce qui nous intéresse, c’est la dynamique dans laquelle s’inscrivent les organisations.

C’est pourquoi nous avons décidé avec Sopra Steria Next de créer, autour de cette première étude, un observatoire de la résilience des entreprises, le premier du genre, dont l’objet est de :
- faire un état des lieux régulier, à l’aide d’un « indice » de la résilience des entreprises.
- identifier des bonnes pratiques.
- proposer des retours d’expérience et des avis d’experts.
- alimenter la réflexion avec un recueil des études et analyses remarquables.
- de partager cela auprès de la communauté de la supply chain.

La vocation principale de l’étude est de susciter une réflexion sur les leviers de la résilience de la supply chain. Elle n’est pas de proposer un classement et un « premier de la classe », ni un benchmark détaillé. Les contextes sectoriels, les modèles, les stratégies, et les règles de fonctionnement sont très différents. Ainsi, une entreprise pourrait se dire résiliente en changeant de fournisseur de transport tous les ans, en négociant le meilleur coût. Une autre se dire tout aussi résiliente en mettant en place des contrats à long terme avec très peu de prestataires et en leur donnant un maximum de visibilité sur un temps long.

Stratégies pour renforcer la résilience

Dès lors, comment procéder, anticiper afin de répondre aux défis climatiques tout en assurant la compétitivité, des entreprises ? Trois axes principaux :

1. Évaluation systématique des opportunités et des risques
- cartographier l’ensemble des vulnérabilités au sein de la chaîne d’approvisionnement.
- identifier les points critiques liés à la concentration géographique ou à la dépendance envers certains fournisseurs.
- identifier les opportunités que cela représente.

2. Collaboration avec les parties prenantes
- impliquer tous les acteurs de la chaîne dans une démarche collective d’adaptation, en gardant à l’esprit qu’on ne traitera pas les problèmes, au fond, seul.
- partager les bonnes pratiques avec des pairs
- renégocier les contrats fournisseurs pour intégrer des clauses liées aux risques climatiques et à de nouvelles collaborations.

3. Planification long terme
- construire des scénarios d’impact climatique prenant en compte différentes trajectoires possibles (ex. : monde à +2 °C vs +4 °C).
- investir dans des infrastructures résilientes capables de supporter des conditions extrêmes.
- investir dans l’innovation
- adopter une stratégie permettant de dégager des gains à court terme (via des économies d’énergie et/ou une certaine forme de sobriété), de se préparer aux opportunités de développement et pérennisation des activités.

En d’autres termes : La résilience comme avantage compétitif

La résilience ne doit pas être perçue uniquement comme une réponse aux crises mais comme un levier stratégique permettant d’assurer le développement et la pérennité des entreprises tout en contribuant positivement à leur écosystème, dans le cadre d’une collaboration étendue. En intégrant pleinement les enjeux climatiques — au sens large — dans leurs stratégies opérationnelles et financières, les entreprises peuvent non seulement survivre mais prospérer dans un monde incertain.
Cette transformation exige un engagement collectif et collaboratif reposant sur une vision à long terme où innovation technologique, circularité et collaboration deviennent les piliers d’une supply chain durable et résiliente. C’est finalement peut-être ici une démarche innovante : après analyse, mettre les trésors de technologie que nous avons au service des transformations majeures que nous devons conduire non pas tant pour être toujours plus performants — il faut l’être — mais pour être plus « robuste » sur la longue durée.