Une crise qui révèle la nécessité de digitaliser les organisations

« Nous vivions une période très intéressante dans la mesure où elle met en exergue les limites des systèmes d’information traditionnels pour la supply chain ». Ces mots de Joseph Felfeli, président d’Acteos, éditeur et intégrateur de solutions de supply chain management, semblent résumer l’état d’esprit de nombre d’éditeurs dans le contexte actuel de pandémie. Comme si la crise avait apporté la preuve grandeur nature de la justesse des concepts qu’ils portaient depuis longtemps. Dans les faits, les entreprises équipées semblent avoir pu tirer leur épingle du jeu. « Nos clients ayant pris de l’avance en termes de digitalisation – avec des tours de contrôle, des tableaux de bord et des outils de pilotage performants – étaient clairement mieux placés pour gérer leur activité pendant la crise », juge Nicolas Bouvet, managing director chez Accenture.

Une analyse partagée par Bénédicte Krebs, senior manager chez Aloer. « On voit deux profils parmi nos clients : ceux qui ont une supply chain très mature sur la question digitale, avec la capacité d’anticiper, de comprendre ce qui se passe et d’envisager en amont les bonnes décisions. Et ceux pour lesquels de tels projets sont encore en construction et qui n’ont pas pu avoir la même flexibilité. Les premiers s’en tirent bien mieux que les seconds ». L’experte raconte ainsi le cas d’un client du secteur mécanique qui avait dû fermer son usine au début de la crise. Quelques semaines plus tard, il a finalement pu la rouvrir sur la base du volontariat en s’apercevant que certaines de ses pièces pouvaient servir les industries pharmaceutique et alimentaire. « Si un vrai travail sur la digitalisation de sa supply chain avait été mené, l’entreprise aurait pu anticiper les besoins et rester active partiellement pendant toute la crise. Mais située trop loin du client final et pilotée sans vision globale, elle n’était pas en mesure de voir qu’elle pouvait maintenir un certain nombre de ses postes en temps plein pour ces secteurs critiques », conclut Bénédicte Krebs.

Optimiser le pilotage

L’heure est donc à la prise de conscience pour les acteurs de la supply chain, certains cherchant d’ores et déjà à accélérer la mise en place de nouvelles technologies, profitant parfois du creux d’activité actuel pour rester en veille et repenser leur activité. Car avant de pouvoir déplacer sa production dans le cadre d’une potentielle relocalisation, la mise en place d’outils performants de pilotage peut-être une première étape moins coûteuse et plus facile à activer. « Il y a une suractivité – nous sommes très sollicités. Cela est évidemment lié à la crise, mais aussi parce qu’un certain nombre d’acteurs du marché, s’étant mis en quarantaine, ils se consacrent davantage à des projets d’amélioration des process », constate Michel Waterschoot, sales manager Europe du Sud de Descartes. Même situation chez Manhattan Associates : « Plusieurs de nos clients accélèrent leur programme de transformation, avec des changements de WMS car ils s’attendent à des pics d’activité plus forts dès cet été », assure Sébastien Lefebure, DG Europe du Sud chez Manhattan Associates.

Sur le long terme, les entreprises vont vouloir repenser la modélisation de leur supply chain avec une question cruciale en tête : quel est le bon modèle ? « Des outils de prévision par scénarios ou des jumeaux numériques vont être nécessaires pour revoir leurs réseaux ou relocaliser certaines activités », juge Nicolas Bouvet. « Je compare la situation à un coup de bélier, cette onde de choc qui survient quand vous interrompez le flux continu d’un fluide dans une canalisation et qui peut être utilisée pour faire remonter de l’eau dans une autre canalisation jusqu’à une hauteur plus élevée. Similairement, le Covid-19 est une interruption de l’écoulement constant de flux logistiques normalement prévisibles. Il provoque donc une onde de choc qu’il faut positiver et canaliser pour aller plus loin », résume Phillippe-Pierre Dornier, président de Newton.Vaureal Consulting. Mais encore faut-il voir dans quelle mesure les entreprises auront les moyens d’investir, alors que les trésoreries ont pu être entamées par les arrêts ou limitations de l’activité. « Beaucoup vont d’abord se concentrer sur leur business et peut-être décaler les projets », craint Joseph Felfeli. Dans certains secteurs actuellement très sollicités, comme la pharmaceutique, des projets d’amélioration ont été repoussés à des temps plus sereins afin que les entreprises puissent se concentrer sur leurs activités.

Une prévision plus souple

Dans les faits, le pilotage de la supply chain consiste en un équilibre capable de jongler entre stocks, demandes et capacités. Un exercice qui montre bien toute sa complexité dans un contexte de crise comme celui-ci. « Dans la situation actuelle, travailler uniquement sur la base de tableurs Excel est ingérable. Ceux qui ne l’ont pas encore fait et qui ont de la trésorerie vont donc sûrement s’équiper d’outils performants. Il ne s’agit plus de prévoir mais de prédire », analyse Bénédicte Krebs. « Il faut accepter d’aller vers le ré-engineering permanent des organisations logistiques. C’est ce que font les entreprises depuis trois mois et ce qu’elles devront faire pendant les 12 prochains au moins avec une re-conception permanente des réseaux, des méthodes et des savoirs faire », juge quant à lui Philippe-Pierre Dornier. Et considérer la prévision avec plus de fluidité et de précision implique de s’équiper parfois de nouveaux outils. Dans ce contexte, les solutions de DDMRP pour la planification et gestion de stock pourraient ainsi susciter un intérêt accru, grâce à leur connexion directe avec les circuits commerciaux et les clients, pouvant aller chercher directement l’information marché pour construire des scénarios adaptés. « Il s’agit de penser en intervalles, avec un minimum et un maximum, afin d’avoir une amplitude pour faire réaliser différentes hypothèses. D’où l’importance d’avoir des outils qui permettent d’avoir une visibilité sur toute la supply chain. Il y aura d’autres crises, et il faudra les surmonter avec l’aide d’outils de DDMRP pour mettre en relation les sites de production, l’approvisionnement et les clients dans un modèle unique », juge Ariel Weil, président de QAD Dynasys. L’éditeur constate des demandes fortes sur le scenario planning, afin de simuler les impacts de changements au niveau de la demande des fournisseurs ou des approvisionnements. « Certains de nos clients bénéficient d’une vision end-toend sur leur supply chain – allant de la prévision et de l’approvisionnement jusqu’au réseau de distribution en aval et aux capacités de production. Ceux-là pouvaient lancer des simulations tous les deux jours pour continuer à livrer dans les meilleures conditions », détaille Arnaud Hédoux, directeur marketing chez QAD Dynasys.

L'E-commerce en première ligne

Durant la crise, les acteurs du e-commerce et les enseignes ayant une présence forte en ligne ont pu maintenir leur activité dans un contexte de confinement et de fermeture des magasins. Des flux qui se sont organisés non sans difficulté, l’augmentation des volumes ayant pu être source de problèmes au niveau de l’expédition par exemple (avec la fermeture des points relais ou l’augmentation des délais de livraison). « Beaucoup d’acteurs de ce secteur ont eu de grandes difficultés à assumer correctement leurs missions et se posent des questions sur la façon dont ils opèrent actuellement, en y voyant parfois les limites. Face à des augmentations de volumes qui ont pu aller jusqu’à 20-30 %, certains ont vu que les process n’étaient pas adaptés », estime Michel Waterschoot de Descartes. « Il est clair que les acteurs qui avaient des activités e-commerce fortes et des organisations omnicanales performantes ont pu avoir les leviers pour continuer de fonctionner dans un contexte de magasins fermés », confirme Nicolas Bouvet d’Accenture. Dans le segment du retail non-alimentaire, la crise, qui a pu parfois mettre un coup d’arrêt au chiffre d’affaires de certaines enseignes, a fait revenir sur le devant de la scène la question de l’omnicanalité. Plusieurs éditeurs soulignent un retour des demandes autour de ce sujet. « Nous avons été amenés à aider des clients face à des augmentations de volumes qui, pour certains, ont été multipliés par dix dans l’e-commerce. Nous avons notamment échangé avec deux distributeurs en Europe du Sud sur des approches qui vont toucher à la résilience et l’agilité – être capable de traiter les commandes e-commerce en plusieurs points dans la chaîne, et pas seulement depuis des entrepôts : réaliser des préparations directement depuis des magasins par exemple, où des stocks sont parfois restés en attente, ou depuis des points de stockage plus proches des centres urbains. De manière générale, toutes les marques qui se sont lancées tôt dans des projets omnicanal ont un coup d’avance dans leur capacité à s’adapter à ce type de situation », raconte Sébastien Lefebure pour Manhattan Associates. L’éditeur a d’ailleurs, durant la pandémie, accompagné un distributeur au niveau mondial dont les entrepôts e-commerce avaient dû fermer pour des raisons d’absentéisme. Celui-ci a activé le ship-from-store depuis ses magasins, qui n’existait pas auparavant, afin de continuer son activité e-commerce, synonyme de survie.

Mais de tels projets ont parfois eu du mal à émerger. « Certaines entreprises sont allées dans ce sens, ont lancé du drive ou de la livraison, mais cela était impossible pour d’autres. Dans des projets d’omnicanalité, il ne s’agit pas juste de mettre des produits à disposition des clients, mais de le faire avec la bonne performance économique, et un service client efficient. Beaucoup d’entreprises en Europe doivent renforcer leur organisation et leurs investissements sur l’e-commerce. Chez Hardis, nous sommes convaincus de l’utilisation des points de vente comme noeuds logistiques – avec le concept des dark stores – des magasins qui pourraient se mettre au service du retrait client, du drive automobile ou de la livraison », raconte Florent Boizard, directeur de la division supply chain solutions chez Hardis Group. Une solution avantageuse car résiliente lors de crises sanitaires, mais offrant également un service client de proximité et une diminution de l’empreinte carbone. « L’e-commerce ne peut pas être qu’une petite partie des flux. Nous avons des exemples d’entreprises n’ayant pas pu conserver leur activité e-commerce pendant la crise car leur taille était trop faible pour justifier les coûts de structure », souligne Florent Boizard.

Autre angle d’intérêt pour les retailers : une organisation permettant plus de collaborations. Ainsi, on a pu voir émerger récemment des partenariats inédits entre l’enseigne Decathlon et des acteurs de la grande distribution. Tout d’abord au sein de son groupe Mulliez en avril, Decathlon proposant une petite partie de ses produits dans 70 points de vente de Franprix ainsi que chez Auchan en France, mais également au-delà du groupe et des frontières, via un partenariat avec Carrefour en Belgique sur l’intégralité des 40 hypermarchés de l’enseigne. « Si l’on considère les magasins comme des sources de stock, on peut imaginer recevoir ceux d’autres enseignes. Un des risques qui peut poindre en sortie de crise, c’est une baisse accrue de fréquentation sur les points de vente. Toutes les pistes pour les rendre plus attrayants sont donc intéressantes », estime Florent Boizard.

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