Une supply chain de talents

Deloitte a récemment lancé une enquête mondiale afin d’analyser la façon dont les entreprises gèrent leurs supply chains. Parmi ses observations, le cabinet d’audit et de conseil a cherché à comprendre leurs problématiques mais aussi leurs façons d’accompagner les talents et les nouvelles technologies. De ce long travail, Deloitte a pu tirer ce qu’il a appelé « les tendances supply chain 2016 ». Parmi elles, « un nouveau modèle de gestion des talents ». Pourquoi nouveau ? Parce que la supply chain avance dans un environnement incertain où les nouvelles technologies et les profils évoluent sans cesse, mais aussi parce que la fonction est davantage collaborative : « Ce sont des métiers en pleine mutation, les entreprises ont pris conscience de l’importance d’avoir une bonne supply chain pour trouver de nouveaux leviers de croissance », introduit Mickael Ledru, manager supply chain, achats & logistique chez Hays.

Le supply chain manager se positionne alors de façon transversale dans l’entreprise et doit faire preuve d’une agilité et d’une polyvalence sans faille : « Il s’agit de quelqu’un qui a évolué sur plusieurs métiers de la supply et notamment sur l’amont. Il est issu d’une formation bac + 5, ingénieur ou école de commerce, avec une expérience à l’international, un niveau d’anglais courant et est intervenu sur la conduite d’un projet impactant. L’étendue et la complexité de son métier appellent d’excellentes qualités d’analyse et de synthèse. Enfin, il jouit d’un excellent relationnel et collabore avec à peu près toutes les fonctions de l’entreprise », détaille Sébastien Perdereau, manager exécutif senior Achats & Logistique chez Michael Page.

Cette évolution de profil, les grands groupes logisticiens l’ont comprise et surtout bien intégrée. Ces dernières années nombre d’entre elles ont développé une politique RH forte pour accompagner leurs collaborateurs. En cause ? La place prépondérante de chacun dans la supply chain. Car si les process et les modèles opérationnels ont longtemps fait foi dans ces métiers, l’Homme est aujourd’hui au coeur de leurs développements : « Dans les sept, huit dernières années, nous avons pris conscience de l'importance du facteur humain. Chez ID Logistics, ma fonction a évolué depuis dix ans. Nous sommes passés d'une fonction RH davantage tournée vers la gestion de personnel à une logique plus vertueuse avec une vraie prise de conscience que celui qui détient les bons collaborateurs et les bons managers est celui qui réussit. Les sites ayant des managers bien formés, de bons niveaux et impliqués, sont socialement apaisés et performent du point de vue des résultats », analyse Sébastien Guiragossian, DRH d’ID Logistics. Un constat que partagent bien évidemment d’autres acteurs de la fonction RH. Chez Rhenus Logistics France, Julien Anglade, responsable du département ressources humaines, appuie : « La logistique, qu’est-ce que c’est ? Ce sont des hommes. C’est véritablement l’humain qui constitue la valeur ajoutée de l’entreprise, voilà pourquoi notre politique RH est totalement axée sur cette question ». Et ce capital humain ainsi que les compétences qui l’accompagnent nécessitent désormais un plus grand investissement.

Au sein du groupe FM Logistic, certifié « Top Employer 2016 » pour sa politique RH et notamment récompensé pour sa stratégie de gestion des talents, des carrières et des successions, Laurent Leleu, directeur du développement RH France, souligne lui aussi l’importance de cette prise en compte : « Nous sommes dans une démarche d’amélioration continue, dans une idée de progression permanente. L’investissement en formation et en développement de compétences que nous réalisons pour nos collaborateurs est à destination du service rendu à nos clients. Nous cherchons à amener nos collaborateurs à un niveau d’excellence opérationnelle en investissant sur l’Homme car c’est lui qui fait la différence au quotidien. »

Des politiques fortes

« Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises, tous secteurs confondus, ne vont pas juste vendre un poste mais aussi des possibilités d’évolution, en particulier transversales, à moyen et long terme. Cela semble s’inscrire dans une nouvelle politique RH », constate Sébastien Perdereau. Et cette nouvelle politique RH se traduit par des actions concrètes. Au sein du groupe ID Logistics, un projet a notamment été structuré en 2011. Intitulé « Talents 2020 » et récemment récompensé du trophée de l’équipe RH Digitale 2015 « Talents et Croissance » ainsi que du trophée « Talent Management et Mobilité Internationale » décerné par le groupe Leaders League, il constitue la composante essentielle du dispositif de gestion et de développement des carrières des collaborateurs du groupe. « Nous sommes partis du constat que, même si nous faisions évoluer de nombreuses personnes dans l'entreprise, nous ne prenions pas forcément les précautions d'usage pour détecter les potentiels, les former et les évaluer sur leurs nouvelles fonctions et dans le process d’accompagnement : entretien annuel ; gestion des parcours de formation, en présentiel, en e-learning ; coaching ; analyse de data ; reconnaissance des potentiels ; mise en place de parcours spécifique ; partenariat avec des grandes écoles… », raconte Sébastien Guiragossian. Depuis, le groupe spécialisé dans la logistique contractuelle a organisé trois pépinières de viviers : un suivi des parcours en immersion pendant une semaine avec une école de commerce. 50 à 60 personnes sont concernées avec un taux de réussite de l'ordre de 90 %.

Ces accompagnements sont aussi développés depuis de nombreuses années chez FM Logistic. Ici, les « parcours pépinière » de 32 mois amènent de jeunes diplômés du poste de chef d’équipe jusqu’à celui de responsable d’exploitation logistique, de production industrielle ou d’exploitation transport. « Nous prodiguons à nos collaborateurs des formations certifiantes (yellow belt, green belt) pour qu’ils aient toutes les cartes en main afin de réussir dans leur poste », témoigne Laurent Leleu. Et l’accompagnement démarre dès l’intégration du salarié. Un plan d’intégration personnalisé et des entretiens annuels sont mis en place mais aussi la possibilité d’entrer en école de formation interne (FM University) et de bénéficier de pratiques pédagogiques modernes d’apprentissage. « Nous mettons le collaborateur en perspective dès le début pour développer ses compétences et pour l'amener à progresser. Chaque année, nous avons plus de 4 % de masse salariale consacrée à la formation en France. Environ 50 000 heures par an en moyenne et plus de 90 % des collaborateurs ont au moins une action de formation par an avec un taux de satisfaction supérieur à 97 % », détaille Laurent Leleu.

D’une façon générale, les entreprises spécialisées en logistique misent également sur les jeunes diplômés avec de bons niveaux de formation, une offre assez large et un historique qui commence à devenir intéressant, les écoles ont su attirer des étudiants vers ces filière dédiées et les logisticiens en tirer parti efficacement : « Nous avons 14 contrats de professionnalisation. Nous misons sur l’intégration de ces alternants pour qu’ils travaillent en priorité sur l’amélioration de nos process et l’industrialisation de nos méthodes de travail. Ils seront éventuellement nos managers de demain », avance Julien Anglade. Chez ID Logistics, à la recherche d’un équilibre entre l’enseignement théorique et pratique, le groupe a pris le parti de mettre en place des promotions de futurs jeunes diplômés en partenariat avec Promotrans. « Nous avons pris les devants pour amener des jeunes bac + 2 ou + 3 en formation Sup de Log, à partir de laquelle nous espérons pouvoir embaucher une grande partie de nos alternants », affirme Sébastien Guiragossian.

Managers, jeunes diplômés, étudiants, la gestion des talents se veut vaste et élargie à toutes les fonctions de la supply chain et ne passe pas seulement par la formation traditionnelle. Preuve en est avec l’initiative innovante de Rhenus Logistics France qui s’est lancé dans un schéma de formation par des kinésithérapeutes se rendant régulièrement sur l’ensemble des sites pour permettre aux collaborateurs d’adopter les bonnes pratiques dans le cadre de la pénibilité. « Nous avons de très bons retours des salariés et ces actions se ressentent au niveau de la réalisation des activités quotidiennes et de la réduction des accidents du travail », signale Julien Anglade.