De l’importance d’agir sur la financiarisation de la supply chain

« Le flux physique est dépendant du temps et des aléas. En parallèle, il y en a un autre, moins matériel mais tout aussi important, traitant des aspects administratifs et financiers. La supply chain finance vient sécuriser l’exécution rapide et efficace dans le financement de ce flux. Sans cela, il peut y avoir des conséquences fortes sur le flux physique. La finance dans la supply chain peut permettre d’obtenir des capacités, des réservations de production… », analyse Yann Guyomar, associé au sein du cabinet Mazars. C’est en partant de ce constat que certains commencent à développer une nouvelle approche de leur métier. Parmi eux, le logisticien Staci qui se positionne désormais comme une « european fulfillment company », travaillant sur la désintermédiation entre le fabricant du produit et le consommateur : « Chez Staci, pour faciliter ce mouvement, nous assurons le financement, la distribution, la facturation et l’encaissement de toute la supply chain », explique Thomas Mortier, son CEO. « Consolider les flux physiques, d'information et financiers au même endroit apporte de l'efficacité et limite les interfaces informatiques entre les deux logiciels supply et finance », poursuit-il.

Rapprocher finance et supply chain

Une vision rapprochant ainsi les flux financiers des flux opérationnels et par conséquent deux directions au sein d’entreprises pas toujours suffisamment conscientes des enjeux liées à la « financiarisation » de la supply chain : « Les directions générales constatent parfois un accroissement de leurs charges logistiques mais ne mesurent pas forcément l’origine des coûts additionnels, souvent liés à une amélioration de la qualité de service, génératrice d’augmentation du chiffre d’affaires. Les organisations supply chain modernes, pour être performantes, ont besoin d’investissements importants. Tout cela est en train de mûrir mais il reste beaucoup de chemin à parcourir », analyse Jean-Michel Guarneri, président de l’Aslog. Et pour cause, il subsiste encore aujourd’hui un écart entre la qualité de service demandée aux directions supply chain et l’exigence de réduction des coûts, le tout dans des organisations contraintes de se repenser pour apporter des services plus pointus au client : « Concrètement, demander à un entrepôt de gérer différents canaux de distribution à partir d’un même stock coûte plus cher en exploitation. Le travail de préparation de commandes est rendu plus complexe. Il est ensuite nécessaire de bien mesurer la part de l’augmentation des charges liée à l’amélioration des services indépendamment de l’évolution de la performance des équipes en place. Et de prendre en compte également l’impact financier positif généré par la gestion de l’activité à partir d’un seul entrepôt avec un seul stock », poursuit Jean-Michel Guarneri.

« Les arbitrages entre ces fonctions demeurent complexes et supposent de se munir d’indicateurs pertinents pour faire le lien entre la performance opérationnelle (pilotée par les supply chain managers) et ses conséquences financières (pilotée par les directeurs financiers). La “financiarisation” de la supply chain suppose donc que les supply chain managers aient une culture financière, mais également que les financiers puissent échanger avec eux et s’intéresser aux conséquences financières de la supply chain. Un dialogue est donc nécessaire entre ces deux approches », développe Laurent Livolsi, maître de conférences en sciences de gestion, directeur adjoint du Cretlog, responsable de la chaire SNCF Logistics et auteur du livre Supply chain management et performance de l’entreprise – le modèle VASC.

Trouver le juste arbitrage

Quelles méthodes alors pour faciliter ce dialogue ? C’est notamment ce que se sont demandé Laurent Livolsi et Christelle Camman dans un de leurs ouvrages. Premièrement, ils insistent, comme d’autres, sur l’importance de se doter de bons outils. S&OP, DDMRP (demand driven material requirement planning), logiciels de supply chain analytics… permettent de tracer les besoins réels en matière de liquidités afin qu’ils soient mis à disposition de la supply. Inversement, les surplus de liquidités peuvent être réaffectés dans l'entreprise en fonction des besoins (placements ou prêts aux fournisseurs). Et si la supply chain finance pose essentiellement les questions de réduction des stocks, de leur transfert chez les fournisseurs, de délais de paiement et de cycle de trésorerie, les co-auteurs développent également dans leur ouvrage un nouveau modèle, baptisé VASC pour « valeur ajoutée supply chain ». Le concept ? Un directeur financier pilote aussi une supply chain, mais cette fois-ci financière. Ainsi, si le supply chain manager coordonne de son côté les achats et l’approvisionnement des produits, leur transformation ainsi que la distribution et la vente, le directeur financier va également chercher des ressources financières auprès de fournisseurs. Il les affecte ensuite au mieux pour optimiser leur rentabilité. « Des investissements à réaliser ; des modalités de pilotage des flux impactant les stocks et le cycle cash-to-cash ; des capacités financières dégagées dans l’optimisation des activités de la supply chain ; le financement des opérations de croissance externe… Ces choix et opportunités méritent un véritable dialogue entre supply chain manager et finances en lien avec les objectifs de la direction générale », développe Laurent Livolsi.

Pour faciliter cette interaction, voire cette articulation entre deux supply chain, il est nécessaire de se doter de logiciels permettant une traçabilité fine des activités logistiques et des coûts réels associés ainsi qu’un contrôle de gestion efficace. Jean-Michel Guarneri évoque ainsi l’apparition du métier de contrôleur de gestion logistique : « Il s’agit d’un collaborateur capable de faire le lien entre les tâches effectuées dans les processus logistiques, l’évolution des coûts au regard des services rendus et la performance intrinsèque des organisations. Il sera à même d’expliquer les variations de coûts au regard des volumétries traitées, des services rendus et de la productivité des équipes ». Ce contrôle de gestion logistique servirait ainsi l’interopérabilité des flux opérationnels et financiers dans la supply chain, « une lame de fond absolument incontournable à laquelle tout le monde va devoir s’adapter », assure Thomas Mortier, CEO de Staci.