De l’importance d’agir sur la financiarisation de la supply chain

À l’heure actuelle, où en est véritablement la notion de SCM (supply chain management) ?

Dans beaucoup d’entreprises, toutes les fonctions qui intègrent le SCM – achat, production, marketing, commerce et logistique – ne sont pas encore véritablement intégrées dans la direction supply chain, même si elles sont coordonnées via des démarches et des outils de type S&OP ou DDMRP. Les arbitrages entre ces fonctions restent donc difficiles et supposent de se munir d’indicateurs pertinents pour faire le lien entre la performance opérationnelle (pilotée par les supply chain managers) et ses conséquences financières (pilotées par les directeurs financiers).

Quelle est l’influence du SCM sur la partie financière de l’entreprise ?

En travaillant avec l’entreprise DSIA et sa solution AB Value, qualifiée dans notre ouvrage de « supply chain analytics », un outil permettant de piloter la performance opérationnelle en s’appuyant sur une connaissance fine des flux, les coûts cachés de certains arbitrages ont été mis en lumière. Par exemple, en matière de pilotage des stocks, les unités commerciales ne permettent pas souvent une optimisation globale de la performance. De nombreux autres ont été identifiés renvoyant aux arbitrages conduits entre fonctions, que ce soit au niveau opérationnel ou plus stratégique.

Quels enseignements tirez-vous de ces constats ?

Cela nous conduit à trois réflexions : la première concerne l’importance de la maille retenue (produit, unité commerciale, logistique…) dans le cadre des démarches de S&OP pour optimiser les arbitrages au coeur du pilotage global réalisé par les équipes supply chain. La deuxième renvoie justement aux fonctions impliquées dans ce pilotage transversal. Enfin, la dernière souligne la nécessité d’approfondir le volet financier dans la formation des supply chain managers.

Quels sont alors les enjeux de la financiarisation de la supply chain ?

La financiarisation de la supply chain renvoie à trois niveaux de réflexion : les stocks, le cycle cash to cash et le BFR (besoin en fonds de roulement) collaboratif. Le premier, le plus classique, concerne la réduction des stocks car ceux-ci, même s’ils sont créateurs de valeur, représentent un coût et des risques importants pour l’entreprise. En particulier, en impactant le BFR, les stocks peuvent générer des frais financiers importants. Dans cette perspective, les actions des supply chain managers portent classiquement sur le pilotage des flux physiques par le biais de leur mise en tension accrue. La SCF (supply chain finance) intègre également le cycle cash to cash. En accélérant les flux physiques et en fiabilisant la qualité des activités et leur suivi, on optimise ce cycle. Les enjeux portent aussi sur la facturation et la gestion des litiges pour réduire le délai de paiement des clients. L’allongement des délais de paiement des fournisseurs reste aussi un levier d’action mais qui peut générer, pour eux, des problématiques de trésorerie avec le risque d’impacter l’ensemble de la supply chain. Le troisième niveau, plus innovant, concerne le financement du stock. Il y a eu des tentatives un peu opportunistes qui consistaient à faire porter son stock le plus longtemps possible par les fournisseurs. Mais cela induit un effet pervers car, ce faisant, on fragilise ces derniers. L’effet boomerang peut alors être important. En revanche, il existe une pratique plus pertinente : le BFR collaboratif qui consiste, pour un client, à faire bénéficier ses fournisseurs de sa garantie bancaire, voire même de leur prêter des liquidités à des taux plus avantageux. Dans ce cadre, d’autres leviers de création de valeur de la supply chain apparaissent. Mais pour cela, un véritable dialogue entre le supply chain manager et le directeur financier, impliquant une connaissance des flux en temps réel et des besoins financiers associés, est nécessaire.